關口社區：一場“制度驅動”的協同治理實踐發表時間：2026-01-08 11:19 2024年12月，中央社會工作部印發關于開展黨建引領“專業社工+志愿服務”融合試點的通知，要求各地堅持黨建引領，把社區作為志愿服務的主陣地、主場景，聚焦基層治理、聚焦群眾急難愁盼，探索“專業社工帶領志愿者、志愿者協助專業社工”的融合發展模式，推動志愿服務在助力基層治理中發揮更大作用。全國各地紛紛展開相關探索，成效顯著。 和眾澤益特推出“專業社工+志愿服務”融合發展專題，為大家分享我們在落地過程中的實踐經驗與創新案例。 彭州市丹景山鎮關口社區位于彭州市西北部，2020年由原關口場社區和白塔社區合并而成，現轄區面積6.6平方公里，戶籍人數4317戶常住人數2189人。地處湔江下游，水系發達，擁有種植牡丹的歷史傳統，自然資源與人文稟賦獨特。社區曾面臨“干部干、群眾看”居民自治意識薄弱、人居環境“臟亂差”、產業發展滯后等多重治理難題。 為有效破解這些治理困境，關口社區探索出以黨建“雙向聯動”工作法和“123N”機制為核心、以“共建、共治、共營”的自治組織為治理引擎、以社區志愿者為行動主力、以社會組織為專業嵌入的“制度驅動型”協同治理模式，實現了從“社區獨奏”到“全民合唱”的治理創新，促進了社區從生態、人才到產業的全面振興。 一、治理困境：從“最美愿景”到“最差現實”的反思 關口社區花村街，原名花村，作為汶川地震后重建的以明清風格為主調的仿古街道，區位優勢得天獨厚，本有著較好的發展機遇。然而，重建后的繁華并未持續。基礎設施配套不完善、管理維護缺位，房屋立面破損漆面脫落、亂搭亂建明顯，商業凋敝、人口外流，居民“等靠要”思想嚴重，信訪頻發，花村街成了名副其實的“最差街道”。當“干部干、群眾看”成為常態，根源在于居民始終把自己當成“局外人”。 二、如何破題？制度奠基，設計一套“自己會轉”的系統 關口社區黨委反復研討，決定跳出“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的怪圈，轉向從制度層面進行頂層設計，構建一套能讓社區自我運轉的系統。 創建“雙向聯動”工作法，打通治理脈絡。社區探索“自上而下”與“自下而上”相結合的雙向聯動工作法。決策層面，“自上而下”明確方向和底線，制定規則；“自下而上”收集民意和智慧；在執行層面，“自下而上”提需求抓落實，“自上而下”調配保障資源。為了讓這套機制居民可參與，社區搭建載體平臺，引導居民從“旁觀者”變為“參與者”，成為系統運行的一環，提出需求、商討方案、進行決策。 花村堂屋：由183戶居民提供閑置空房和老物件共同打造，居民實行“今天我當家”輪值管理（負責接待、打掃、議事、服務等），成為議事、聯誼、活動的多功能陣地。 幸福食光：“民情茶空間”，以“一杯茶”為紐帶，將民生需求、民俗文化與基層治理有機結合。通過“茶館議事會”機制，引導居民從日常閑聊轉向參與社區公共事務協商。如在此解決了老年人就餐難問題、商議討論出文翁紀念館煥新等重大決策，顯著提升群眾參與度和獲得感，有效增強了基層治理的實效。 壩壩會：最基礎、最核心的議事平臺。每月至少一場，居民圍坐一圈，議題征集、民主協商、現場表決、張榜公示，流程成熟且規范，是“自下而上”收集民意的關鍵渠道。例如，在花村街改造項目中，通過15次壩壩會的充分討論，最終形成了居民主動參與、共建共享的改造方案。 形成“123N”機制，筑牢制度根基。 “1”個核心，即黨建引領。社區當好統籌者，負責定方向、建平臺、配資源、立規則。 “2”個原則，即“為了誰”和“依靠誰”。所有決策必須“問需于民、問計于民、問效于民”；所有項目必須“變社區做為我要做、變社區做為一起做”。 “3”個組織，即“共建、共治、共營”委員會，將龐雜的社區事務分解三大模塊，每個模塊由居民選舉產生的自治組織專職負責，治理任務模塊化、組織化。 “N”個保障，強化資金（政府+居民+社會）、智力（鄉賢+設計師+社工等）、崗位（花司令、水司令、堂屋管家等）、產業等多方面保障，確保可持續支撐。如社區用政府資金，撬動居民自籌110余萬元與社會資金160余萬元，形成可持續的投入格局。 三、如何運轉？制度化協同，讓每個人在制度中找到“位置” 制度的生命在于執行。關口社區為協同主體賦予了清晰、穩定且相互關聯的角色，讓每個人都有明確的“權責”。 在關口，社區工作者的職能發生了創新性轉變。其核心工作不再是親力親為，而是退居幕后“搭臺”。社區工作者成為統籌者、賦能者、協調者。 一是賦能于民。通過壩壩會、日常觀察，敏銳地發現社區能人、熱心居民，并將其培育為自治領袖。如頂著“上訪戶頭頭兒”名頭的68歲夏進東，幾十年的老上訪戶，讓歷任社區干部頭疼不已。社區通過連續11場“壩壩會”后，發展其成為入黨積極分子，并將他培育成為共建委員會主任。 二是賦權于民。通過搭建平臺賦權于民。主導成立“三共委員會”，把群眾的事交由群眾辦，分工合作，各負其責，充分激發居民“主人翁”意識。 三是賦值于民。加大對餐飲、民宿、文創等產業扶持力度，不斷提升社區勞動力、田地、房屋、資產等價值轉化，切實將治理效能轉化為增收實效。如爭取政府資金150萬元用于引水上街等公共項目，提檔升級，培育業態。 清晰的權責，讓社區工作者從繁雜事務中解脫出來，聚焦于更宏觀的規劃、資源整合和制度優化。 “三共委員會”每個委員會都有成文的章程、明確的職責、固定的崗位和流程化的運作機制，并進行公開透明的張榜公示。 共建委員會：負責發動群眾、籌集資金、推進項目。如在花村街改造中，成功動員188戶居民每戶出資300元完成立面整治。 共治委員會：負責日常管理、維護秩序、文明勸導。其下設固定志愿者崗位，負責執行決議，推進事務。如花村街共治委員會下設“花司令”、“水司令”等，負責對街道花草、水渠、衛生的長效管護。 共營委員會：負責業態提升、商業策劃、營商活動。如組織“關口棒棒會”“川蘭第一早市”等活動，做優營商環境，引流游客，激活業態，將開鋪率從15%提升至56%，催生了“蠻姐食堂”“春風十里”等23家網紅店鋪。 志愿者是制度的毛細血管，是社區服務的活力源泉。關口社區用“崗位+積分+榮譽”三重機制，讓志愿服務從“道德自覺”變為“制度驅動”。 角色激活：在自治組織的框架下，志愿者被納入明確的分工體系，其貢獻被看見、被記錄。積分制讓奉獻“可視化”，每服務1小時積1分，如可兌換“幸福食光”食堂餐券、社區文創產品、米面糧油日用品等，優秀志愿者每年評選表彰，獲得強烈的成就感,形成可持續的正向激勵。 崗位驅動：自治組織的“花司令”“水司令”等崗位，以及“今天我當家”輪值制度，都提供了穩定的參與崗位，避免了“無事可做”或“臨時召喚”的尷尬。這種“崗位化”設計，讓志愿行為從臨時活動變為穩定職責。 如今，關口社區注冊志愿者已從300余人發展到600多人，年度開展志愿服務活動50余次，包括端午包粽子、學雷鋒獻愛心、老年送餐等，他們中既有年近七旬的“花司令”張廷達，也有返鄉創業的青年店主王大姐，還有每天堅持巡河的“水司令”江志明。 在這套內生的運轉系統中，社會組織的角色被重新定義：在社區不擅長的專業領域有機嵌入，不越位、不缺位、不失位。一是發揮外部資源鏈接優勢，組織社區工作者、志愿者等外出參訪學習，提升能力；二是發揮專業優勢，深耕特殊人群，為高齡獨居、困境兒童提供個案、小組等專業服務，彌補社區普惠性治理的盲區；三是發揮策劃設計優勢，組織文化活動，如“川劇坐唱”“竹編繪畫”等，提升社區文化品位。正如服務社工所言：“我們主要是配合社區的工作，將社區的服務更具象化，為社區增光添色”。通過這種方式，社會組織既發揮了其專業價值，又避免了對社區主體性的削弱，實現與社區內生治理體系的協同嵌合。 四、成效如何？蝶變：從一條街到一個社區的“制度擴散” 制度的有效性，在于可復制。花村街“半年蝶變”的消息不脛而走。隔壁花溪街的居民坐不住了，主動向社區提出申請復制。關口社區沿用“花村模式”，將花溪街打造成了濱河綠道、微景觀林立的“網紅打卡地”。隨后，建設路、南郡東路等社區其他老街相繼復制模式，形成“推窗見景、詩意棲居”的生態格局，實現從“點上開花”到“面上結果”。“花村模式”作為彭州市幸福美好生活十大工程典型案例，社區先后榮獲成都市百佳示范社區、成都市先進基層黨組織等榮譽，其“花村模式”成為基層社區治理樣板，被中央電視臺、人民日報等媒體宣傳報道6次，接待省內外考察團前來取經參訪百余次。 點評：關口社區的案例告訴我們，一個成功的社區協同治理模式，其核心不在于引入了多少外部力量，而在于能否通過精巧而堅實的制度設計，將內部力量（社區工作者、居民、志愿者）成功地組織化、角色化、協同化。它用“三共委員會”解決了“誰來治”的組織問題。它用固定的崗位和職責解決了“怎么治”的常態化問題。它用“雙向聯動”和“壩壩會”解決了“為誰治”的民主性問題。最終，社區實現了“自治組織分擔治理事務，志愿者隊伍承擔服務工作，社會組織進行專業嵌入”的理想狀態，社區黨組織統籌引領，確保了整個系統健康持續的運轉。 |
